摘要：當首席信息官和首席財務官合作良好時，整體效果大于部分效果。他們都知道，更廣泛的組織也知道。

   當首席信息官和首席財務官合作良好時，整體效果大于部分效果。他們都知道，更廣泛的組織也知道。
　　
　　Gartner公司首席信息官研究部副總裁JimMcGittigan說，“優秀的首席信息官和首席財務官有很多，他們之所以優秀，部分原因是他們相互理解。當他們合作得很好時，會對組織的效率產生巨大影響。”
　　
　　有這種化學反應的首席信息官和首席財務官知道，這種關系的相對成功取決于三個方面:
　　
　　•首席信息官的報告應該符合業務性質。McGittigan說，“報告結構應該使首席信息官和首席財務官之間能夠積極互動。”
　　
　　•首席信息官對財務的理解程度。McGittigan說，“首席信息官應該像企業中的企業一樣管理IT，他們中最優秀的人擅長講述IT的成本和價值故事。”
　　
　　•首席財務官對IT價值的理解程度。McGittigan說，“首席財務官需要了解技術可以帶來的業務成果。最好的首席財務官會幫助首席信息官和企業高管建立投資理由。”
　　
　　報告結構
　　
　　有時首席信息官向首席財務官報告是有意義的，在其他情況下，不同的報告結構可能更適合業務性質。海勒搜索協會的客戶交付主管CarolLynnThistle說，“如果首席信息官的角色僅限于管理企業IT的日常工作，那么向首席財務官或首席運營官匯報是合適的。在某些行業，比如制造業、消費品、高等教育、物流和供應鏈管理，首席信息官也更有可能向首席財務官匯報工作。”
　　
　　Thistle從事企業高管招聘已有30多年的時間，他表示，首席信息官候選人通常不愿意向首席財務官匯報工作，因為這表明該組織更多地將IT視為成本中心。相比之下，當首席信息官直接向首席執行官報告時，它被視為在談判桌上有一席之地。他說:“作為執行領導團隊的高級成員，首席信息官在推動業務流程變革方面取得了成功。
　　
　　但有些首席信息官認為向首席財務官匯報非常自然，甚至很有用。AmcorGlobal公司首席信息官JoelRanchin說，“首席財務官了解正在推動的變革的真正商業價值，他們也知道潛在的風險。價值和影響之間的平衡是成功轉型的關鍵。我曾經認為，首席信息官向首席執行官報告，而不是向首席財務官報告，這是成熟的標志。我已經改變了我的想法。向首席財務官匯報有很多好處——只要這種關系是建立在信任和建設性的增長討論基礎上的。”
　　
　　當然，首席信息官可能還會報告其他地方。一些科技公司創造和銷售基于信息技術的產品，這些產品也被IT部門使用。在這些情況下，CIO成為CTO操作的一部分更有意義。
　　
　　AMD公司首席技術官MarkPapermaster管理著一個組織，包括面向客戶的首席技術官職能部門、大型研發部門和由首席信息官領導的IT部門。他說:“每天，信息技術部門和公司的研發部門之間都會有反饋。信息技術部門使用我們制造的技術。通過這種方式，我們可以立即得到有關產品和服務的反饋，并更深入地了解客戶的需求。”
　　
　　Papermaster說，即使在AMD公司，首席信息官在首席技術官的組織中，最重要的是他們與首席財務官作為一個團隊無縫地運作。他支持在首席信息官和首席財務官之間建立清晰的溝通渠道，因為他知道最重要的是雙方都了解對方的業務。首席信息官應該理解首席財務官試圖通過公司實現的目標，并且知道哪些技術將影響公司的底線和底線。同樣，首席財務官也應該了解首席信息官對數字化轉型的看法。
　　
　　首席信息官對財務的了解程度如何
　　
　　Gartner公司進行的一項研究發現，當首席財務官被問及他們最資深的IT主管對技術對財務影響的理解程度時，超過一半的人表示他們的IT同行在這方面缺乏了解。該研究在報告《首席信息官:改善與首席財務官的合作方式》中有詳細介紹。但令人驚訝的是，很少有公司因為財務技能而選擇首席信息官。Thistle表示:“客戶在招聘首席信息官時通常不會要求應聘者具備財務知識。“然而，首席信息官需要了解和管理IT成本和預算，包括資本支出和運營支出。”
　　
　　McGittigan說，他做過的幾乎每一個IT預算都被分成了運行和變化兩部分。他說:“大約70%的錢花在了維護桌面服務、應用程序和基礎設施服務上。另外30%花在了新事物上。首席信息官有機會通過用與運營部分相同的術語解釋變更部分來教育首席財務官，但一般的首席信息官對財務缺乏足夠的理解。”
　　
　　在一些組織中，首席信息官有一名財務總監負責IT部門的財務——McGittigan在12年前加入Gartner公司之前曾在五個不同的組織中擔任過這個角色。他說，“即使有IT部門的首席財務官，高層的首席信息官仍然需要了解財務。大多數首席信息官沒有金融背景的好處。我從未見過一個首席信息官進入IT部門是為了管理資金，但這是他們必須做的事情。他們必須像經營企業中的企業一樣經營IT。”
　　
　　最大的挑戰不是控制成本，而是控制價值。首席信息官可以很容易地在總賬上顯示成本。但估計技術的未來價值更像是一門藝術，而非科學。投資決策需要由可衡量的業務成果驅動，理想情況下，還需要貨幣化。最好的首席信息官會識別未知因素，并構建一個業務案例，其中包括管理這些未知因素的方法。
　　
　　首席財務官對IT價值的理解程度如何
　　
　　McGittigan說，“一個真正優秀的首席財務官會傾聽并試圖理解技術的潛在影響;不是技術本身，而是業務成果。首席財務官永遠不應該把目光從成本上移開，但他們也應該花時間思考價值，尋找方法來衡量技術能為組織帶來的好處，并將其貨幣化。”
　　
　　從成本和價值的角度來看，需要對IT進行不同的管理?？傎~往往是不充分的。我們需要更多的投資模型來代表數字化轉型的影響，包括成本、價值和可接受的風險水平。最好的首席財務官知道如何傳達IT價值故事。
　　
　　一位優秀的首席財務官也會幫助首席信息官找到資助重要項目的方法——但這只有在兩位高管之間有非常好的人際關系時才會發生。有時，幫助不僅僅是資金。
　　
　　首席財務官也可能在部署新技術方面發揮決定性作用。這種情況最近發生在AMD。“首席財務官在與我們合作實施ERP方面發揮了主導作用，”Papermaster說。“我們與首席信息官和我們的集成合作伙伴共同參加了每周的執行審查，這使情況有所不同。這種合作關系導致了非常成功的ERP轉型。”
　　
　　當首席信息官和首席財務官之間的關系出現奇跡時，大多數觀察者都能看到并理解其背后的原因。有時它歸結為人際關系的基本要素。Ranchin說:“報告結構、首席信息官對財務的理解、首席財務官對技術商業價值的理解都很重要。“但對我來說，首席信息官和首席財務官之間關系最重要的方面是信任和尊重。”
　　
　　編輯：Harris