摘要：全球高管認識到，如果他們希望在高度創新的環境中保持競爭力，即使考慮到持續的宏觀經濟挑戰和不可預測的商業前景，也需要為數字化轉型工作分配資源。

   全球高管認識到，如果他們希望在高度創新的環境中保持競爭力，即使考慮到持續的宏觀經濟挑戰和不可預測的商業前景，也需要為數字化轉型工作分配資源。
　　
　　這是IDC和Insight Enterprises對1000名受訪者進行的調查結果之一，其中82%的受訪者表示，企業必須投資于數字化轉型，否則就會落后。
　　
　　近一半(49%)的受訪者表示，與競爭對手相比，跟上技術創新的能力是其組織在未來12個月面臨的最大威脅之一。
　　
　　同樣比例(48%)的受訪者表示，在過去一年中，企業高管對數字化計劃的審查有所增加。
　　
　　大多數受訪者(52%)認為運營彈性是企業來年必須解決的重大障礙，緊隨其后的是網絡安全(56%)。
　　
　　在未來12個月內，34%的組織計劃將資源分配給數字化轉型，以增強其產品和服務的分銷和貨幣化。
　　
　　此外，三分之一的受訪者表示，他們的目標是加強客戶體驗的數字化。
　　
　　盡管明確認識到需要加快數字化工作，但受訪者表示，缺乏必要的技術技能和變革管理資源不足是主要挑戰。
　　
　　由于希望將生成式人工智能和其他復雜技術整合到業務中，這些問題可能會變得更加尖銳。
　　
　　Insight全球首席技術官MattJackson表示:“對我來說，調查中最大的意外是，受訪者認為，在數字化轉型和創新方面落后對企業構成的威脅，比經濟衰退的可能性更大。”
　　
　　他認為，這“非常能說明”世界各地的商業領袖是如何理解數字化轉型對企業短期和長期成功的重要意義的。
　　
　　他補充說:“誰來負責組織的數字化轉型計劃，取決于公司想要達到的結果。”
　　
　　如果目標是利用技術提高員工的生產力，提高運營效率，并最終實現內部創新，那么CIO應該負責制定戰略并監督其實施。
　　
　　當目標是驅動外部結果時，比如客戶戰略或創造新的收入流，那么業務線領導者、產品經理或研發團隊通常是領導這些數字化轉型戰略的最佳人選。
　　
　　Jackson指出:“這兩種方法可以，而且在很多情況下應該同時執行，以避免任何方向的滯后。”
　　
　　他指出，并非每家公司都需要數字化為先;然而，每個公司都需要注意不要落后于數字化轉型采用曲線。
　　
　　他說:“現實情況是，如果你不專注于數字化轉型，那么你就不會在這個市場上具有競爭力，因為你的競爭對手正在采用這些技術，以推動令人難以置信的效率提高、生產力提高和收入增長。”
　　
　　從Jackson的角度來看，組織變革管理從計劃開始就應該是最重要的。
　　
　　他表示:“每次你引入一項新技術，業務就會發生變化，人們的工作方式也會發生變化。”“數字化轉型不是大爆炸——它是一個持續的、漸進的過程，我們需要帶領員工一起踏上這段旅程。”
　　
　　Whatfix的聯合創始人兼首席產品和技術官VaraKumar補充說，近年來技術變革的速度反映了技術能力、軟件工具的效率和功能方面的“巨大進步”。
　　
　　他說，“與此同時，在實施這些工具時，對最終用戶的關注不夠。傳統的培訓方法不適合現代軟件。”
　　
　　他補充說，通常，必須使用這些強大的新工具的員工沒有得到他們需要的支持，以充分最大化公司軟件投資的回報。
　　
　　結果，采用率下降，組織以未實現的生產力增長的形式留下了金錢，甚至可能因為員工遇到不熟悉的系統而導致效率下降。
　　
　　Kumar解釋說:“組織必須考慮解決這個問題的一個基本策略是關注‘用戶化’，這個概念意味著讓軟件為每個個人用戶工作，就像為公司工作一樣。”
　　
　　這包括讓用戶在他們的業務應用程序套件中行動和協作變得直觀和簡單。
　　
　　他說:“通常，這將涉及實現實時指導和其他類似的功能，以幫助用戶，而不會將他們從他們的工作流程中移除。對用戶的關注是通過逐步吸引員工更多地利用他們的力量來不斷增加軟件投資的價值。”
　　
　　當涉及到數字化轉型計劃時，適當的規劃、溝通和監督是關鍵。
　　
　　編輯：Harris